Publié le
10.11.2021
Temps de lecture :
10 minutes

Conduite du changement : réussir sa transformation en 2022

Plus que jamais, en 2022 les entreprises qui réussiront seront les plus agiles et opportunistes. La conduite du changement sera au cœur de leur réussite.

Après une phase de récession due à la pandémie de Covid-19, la reprise économique s’avère particulièrement dynamique. Souvent, dans de telles périodes d’instabilité, les cartes sont rebattues et les entreprises qui sauront le mieux s’adapter à ce nouvel environnement vont gagner des parts de marché. Les managers doivent savoir saisir les opportunités, car ce sont les entreprises les plus agiles qui ressortiront les plus solides de cette période d’instabilité.

Opportunités économiques, mais aussi essor du numérique, une solide conduite du changement est aujourd’hui primordiale pour accompagner les collaborateurs dans ces transformations.

L’engagement des collaborateurs, la condition n°1 du succès.

L’histoire des entreprises est pavée de grands projets qui ont échoué, car rejetés par ceux qui devaient les mettre en œuvre. Susciter l’adhésion et l’engagement des collaborateurs est une condition préalable à tout projet de transformation de l’entreprise.

Le cabinet GMK Conseil a identifié 5 grandes causes d’échec dans une conduite du changement :

  • La résistance au changement
  • Une mauvaise communication
  • Le manque d’écoute
  • Une conduite du changement trop rapide
  • L’incapacité à réviser la stratégie d’entreprise

La cause la plus fréquente à l’échec d’un projet, c’est la résistance au changement. Chacun de nous a forgé ses habitudes de travail et chacun aime rester dans sa zone de confort. Imposer aux collaborateurs un projet qui va briser leurs habitudes professionnelles génère mécaniquement de l’opposition. Tout changement implique un travail d’explication tant pour le management que pour l’équipe projet. Il faut communiquer, mais aussi savoir écouter et tenir compte des retours du terrain. La communication est le point le plus critique pour faire d’une stratégie de transformation un succès ou un échec.

La transparence, un impératif en 2022

Imposer un changement d’organisation ou même simplement un nouveau logiciel nécessite une phase d’explication auprès des collaborateurs. Cet effort de communication doit être proportionnel aux changements que l’on va demander aux collaborateurs. Il faut savoir expliquer pourquoi ce changement doit avoir lieu, comment il va se dérouler et quels en seront les bénéfices pour chaque collaborateur. La transparence fait baisser le niveau de stress généré par le changement et de faire adhérer le personnel au projet d’entreprise.

Comme le souligne Jason Hathaway dans une tribune pour Les Echos, l’empathie est un élément clé d’une conduite du changement réussie. Il faut savoir écouter, tenir compte des témoignages, mais surtout être capable d’adapter le projet en fonction des réactions recueillies auprès des collaborateurs. La pression économique, mais aussi l’accélération des changements poussent les managers à vouloir adopter les nouvelles technologies très rapidement. Imposer l’usage d’un outil aussi structurant que Microsoft 365 à l’ensemble d’une organisation sans conduite du changement, c’est prendre le risque que l’outil soit sous-utilisé, voire rejeté par certains utilisateurs.

GMK Conseil analyse que le « temps humain » est incompressible. Vouloir précipiter les choses peut provoquer le blocage. Il est désormais impossible de négliger cette phase de conduite du changement et la reléguer en fin de projet.

Peu d’entreprises maîtrisent réellement l’art de la conduite du changement. Le baromètre 2016 IFOP sur l’accompagnement humain du changement pointait déjà le stress engendré par les changements auprès des salariés. Si 78% jugent les changements comme nécessaires, la moitié estime qu’ils sont trop nombreux, trop fréquents et inquiétants. Le changement de méthode de travail est le changement le plus cité, devant l’implantation de nouveaux équipements ou de nouveau logiciels. Logiquement, une réorganisation structurelle reste la plus traumatisante pour le personnel. 2 fois plus de salariés se déclarent en mauvais état de santé moral après une réorganisation ou une réduction d’effectifs.

De multiples modèles de conduite du changement

Au croisement du management et de la psychologie, diverses méthodes de gestion du changement sont apparues ces dernières années. La plus connue est sans doute le modèle Lewin. Créée par le psychologue américain Kurt Lewin, elle s’appuie sur la métaphore du bloc de glace. Pour faire changer de forme à un glaçon, il faut le faire fondre, changer de moule puis le geler à nouveau pour qu’il adopte une nouvelle forme. Ce modèle proposé en 1947 a été modifié et complété à de multiples reprises. En pratique, le modèle Lewin se résume en 5 phases :

  • Initiation ;
  • Adoption ;
  • Adaptation ;
  • Stabilisation ;
  • Infusion ;

En 2004, le professeur en management Bernard Burnes a complété ce modèle en le bouclant, les changements devenant alors cumulatifs. Cette approche en boucle se retrouve notamment dans les méthodes agiles utilisées dans le développement des applications. Celles-ci évoluent de manière itérative, par bonds successifs. Cette approche permet gagner en agilité tout en gardant sous contrôle la gestion du changement. Chaque évolution étant d’une ampleur limitée, l’impact est plus faible sur les utilisateurs.

Parmi les nombreuses approches de gestion du changement, la roue du changement de Kanter occupe une place majeure. Représentée sous la forme d’une roue à 10 rayons, elle a inspiré bon nombre de consultants et d’auteurs en conduite du changement.

Les 10 phases de la roue du changement de Kanter :

  1. Partager la vision ;
  2. Mise en place d’un système de mesure de l’avancement et de jalons ;
  3. Créer un système incitatif basé sur des récompenses et la reconnaissance ;
  4. Instauration de procédures pour homogénéiser les pratiques ;
  5. Chercher à obtenir des succès rapides ;
  6. Désigner des champions et des parrains ;
  7. Communiquer et échanger sur les meilleures pratiques ;
  8. Fournir un support en termes de formation et d’outillage ;
  9. Identifier les symboles et signaux mettant en valeur le changement ;
  10. Mettre en place une structure de pilotage de process ;

Un autre modèle plus moderne a été proposé en 1996 par John Kotter, l’auteur du célèbre article “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”. Il soulignait déjà à l’époque que 70% des changements organisationnels n’atteignent pas leurs objectifs. Le modèle Kotter reprend le principe de boucle. Son intérêt est de replacer le rôle du manager au centre de la démarche. Il doit créer le sentiment d’urgence, point de départ du projet. Il doit communiquer sur la vision du futur et aider chaque collaborateur à s’inscrire dans la démarche. Tout au long du projet, le manager doit communiquer sur les premiers succès et consolider l’ensemble de la démarche pour l’ancrer dans la durée. Il est à noter que John Kotter a réactualisé son modèle en renforçant le rôle des collaborateurs en tant que relais et co-constructeurs du changement.

Ce rôle de l’individu est aussi mis en avant par le modèle ADKAR, acronyme de Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement. Proposé par la société de conseil Prosci en 1981, ce modèle est plus particulièrement centré sur l’individu. Son créateur, Jeff Hiatt, souhaitait pleinement intégrer l’individu dans la démarche de transformation. Il fixe une feuille de route pour impliquer tant les sponsors du projet que les managers, les formateurs et les collaborateurs.*

Le rôle de l’outillage dans une transformation réussie

Ces méthodes ont chacune leurs forces et leurs faiblesses, mais toutes convergent sur l’importance de la communication avec les employés. Une bonne communication est la clé de la réussite de la conduite du changement. Le rôle des DRH et de la communication interne est de susciter l’engagement des collaborateurs sur les projets. Le management doit pouvoir communiquer auprès de ses collaborateurs sur sa vision, la nature des changements et le pourquoi du projet. Tout au long du projet, l’équipe en charge de la transformation doit délivrer des informations sur l’avancement du projet. Il faut favoriser au maximum la communication sur les succès rencontrés, les échanges sur les difficultés rencontrés, promouvoir le partage des meilleures pratiques.

La communication interne peut distribuer des leaflets aux collaborateurs, animer des séminaires et des formations. Elle doit aussi publier régulièrement des actualités sur le projet via l’intranet, organiser des webinars, des sessions de questions/réponse en ligne. Il existe de nombreux dispositifs en présentiel et à distance pour stimuler l’engagement des collaborateurs. Chaque employé doit pouvoir remonter des informations auprès de l’équipe projet et du management sur les réussites, mais aussi les points de friction rencontrés. Sur ce plan, le rôle de la Digital Workplace et des outils de collaboration est capital pour fluidifier ces échanges.

Bien plus que par le passé, en 2022 toute transformation doit s'accompagner d'un solide plan de conduite du changement et d'une stratégie de rationalisation des outils.

Capitaliser sur les outils déjà en place est un gain de temps et d'efficacité. En tant qu'extension de Microsoft 365, Mozzaik365 permet d'améliorer l'expérience utilisateur tout en restant dans l'environnement Microsoft. L'expérience est sans couture pour les utilisateurs. Cela diminue les points de friction, ce qui facilite grandement l'adoption des nouveaux outils.

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