Change Management: Erfolgreiche Umgestaltung im Jahr 2022

Das Engagement der Mitarbeiter ist die wichtigste Voraussetzung für den Erfolg.

Die Geschichte der Unternehmen ist voll von großartigen Projekten, die gescheitert sind, weil sie von denen, die sie umsetzen sollten, abgelehnt wurden. Die Unterstützung und das Engagement der Mitarbeiter ist eine Grundvoraussetzung für jedes Projekt zur Umgestaltung des Unternehmens.

GMK Conseil hat 5 Hauptursachen für das Scheitern des Veränderungsmanagements ermittelt:

• Widerstand gegen Veränderungen
• Schlechte Kommunikation
• Mangelndes Zuhören
• Zu rascher Veränderungsprozess
• Die Unfähigkeit, die Geschäftsstrategie zu ändern

Die häufigste Ursache für das Scheitern von Projekten ist der Widerstand gegen Veränderungen. Jeder von uns hat seine eigenen Arbeitsgewohnheiten entwickelt, und wir alle bleiben gerne in unserer Komfortzone. Wenn man den Mitarbeitern ein Projekt aufzwingt, das mit ihren beruflichen Gewohnheiten bricht, erzeugt das automatisch Widerstand. Jede Veränderung erfordert eine Erklärung sowohl von der Leitung als auch vom Projektteam. Man muss kommunizieren, aber auch wissen, wie man zuhört und das Feedback aus der Praxis berücksichtigt. Die Kommunikation ist der kritischste Punkt, der über Erfolg oder Misserfolg einer Transformationsstrategie entscheidet.
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Transparenz, ein Gebot des Jahres 2022

Die Einführung einer organisatorischen Veränderung oder auch nur eines neuen Softwarepakets erfordert eine Erklärungsphase mit den Mitarbeitern. Dieser Kommunikationsaufwand muss in einem angemessenen Verhältnis zu den Veränderungen stehen, die von den Mitarbeitern verlangt werden. Es ist wichtig zu erklären, warum die Veränderung stattfinden muss, wie sie funktioniert und welche Vorteile sie für jeden Mitarbeiter hat. Transparenz verringert den Stress, der durch die Veränderung entsteht, und sorgt dafür, dass die Mitarbeiter das Unternehmensprojekt mittragen.

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Wie Jason Hathaway in einem Artikel für Les Echos hervorhebt, ist Empathie ein Schlüsselelement für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement. Man muss in der Lage sein, zuzuhören, die Aussagen zu berücksichtigen, aber vor allem das Projekt entsprechend den Reaktionen der Mitarbeiter anzupassen. Der wirtschaftliche Druck und die Beschleunigung des Wandels zwingen die Führungskräfte, neue Technologien sehr schnell einzuführen. Ein so strukturiertes Tool wie Microsoft 365 einer ganzen Organisation ohne Änderungsmanagement aufzudrängen, bedeutet, das Risiko einzugehen, dass das Tool nicht ausreichend genutzt oder sogar von einigen Benutzern abgelehnt wird.

GMK Conseil analysiert, dass die "menschliche Zeit" nicht komprimierbar ist. Die Dinge überstürzen zu wollen, kann zum Stillstand führen. Es ist nicht mehr möglich, diese Phase des Änderungsmanagements zu vernachlässigen und an das Ende des Projekts zu verschieben.

Nur wenige Unternehmen beherrschen die Kunst des Veränderungsmanagements wirklich. Das IFOP-Barometer 2016 über die menschliche Begleitung des Wandels wies bereits auf den Stress hin, den Veränderungen bei den Beschäftigten auslösen. Obwohl 78 % der Befragten Veränderungen für notwendig halten, ist die Hälfte von ihnen der Meinung, dass sie zu zahlreich, zu häufig und beunruhigend sind. Die Veränderung der Arbeitsmethoden ist die am häufigsten genannte Veränderung, noch vor der Einführung neuer Geräte oder Software. Logischerweise ist die strukturelle Umstrukturierung für das Personal am traumatischsten. Doppelt so viele Mitarbeiter berichten über eine schlechte Arbeitsmoral nach einer Umstrukturierung oder einem Personalabbau.

Mehrere Modelle des Veränderungsmanagements

An der Schnittstelle von Management und Psychologie sind in den letzten Jahren verschiedene Methoden des Veränderungsmanagements entstanden. Die bekannteste ist zweifelsohne das Lewin-Modell. Es wurde von dem amerikanischen Psychologen Kurt Lewin entwickelt und basiert auf der Metapher eines Eisblocks. Um die Form eines Eiswürfels zu verändern, muss man ihn schmelzen, die Form verändern und ihn dann wieder einfrieren, damit er eine neue Form annimmt. Dieses 1947 vorgeschlagene Modell wurde mehrfach modifiziert und erweitert. In der Praxis lässt sich das Lewin-Modell in 5 Phasen zusammenfassen:

• Einleitung ;
• Verabschiedung ;
• Anpassung;
• Stabilisierung ;
• Aufguss.

Im Jahr 2004 ergänzte der Management-Professor Bernard Burnes dieses Modell, indem er es in einer Schleife anordnete, so dass die Änderungen kumulativ wurden. Dieses Schleifenkonzept findet sich insbesondere in den agilen Methoden, die bei der Entwicklung von Anwendungen eingesetzt werden. Diese entwickeln sich iterativ, in aufeinanderfolgenden Sprüngen. Dieser Ansatz ermöglicht es, Agilität zu gewinnen und gleichzeitig das Änderungsmanagement unter Kontrolle zu halten. Da jede Entwicklung einen begrenzten Umfang hat, sind die Auswirkungen auf die Benutzer geringer.

Unter den vielen Ansätzen zum Veränderungsmanagement nimmt Kanters Rad der Veränderung einen wichtigen Platz ein. Es ist als Rad mit 10 Speichen dargestellt und hat viele Berater und Autoren des Veränderungsmanagements inspiriert.

Die 10 Phasen des Kanter'schen Rades der Veränderung :

1. Die Vision teilen ;
2. Einrichtung eines Systems zur Messung von Fortschritten und Meilensteinen;
3. Schaffen Sie ein Anreizsystem auf der Grundlage von Belohnungen und Anerkennung;
4. Festlegung von Verfahren zur Standardisierung von Praktiken;
5. Suchen Sie den frühen Erfolg;
6. Nominieren Sie Champions und Sponsoren;
7. Kommunikation und Austausch bewährter Verfahren;
8. Unterstützung in Form von Schulungen und Hilfsmitteln;
9. Erkennen Sie Symbole und Signale, die auf Veränderungen hinweisen;
10. Aufbau einer Prozesskontrollstruktur.

Ein anderes, moderneres Modell wurde 1996 von John Kotter vorgeschlagen, dem Autor des berühmten Artikels "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail". Schon damals wies er darauf hin, dass 70 % der organisatorischen Veränderungen ihre Ziele nicht erreichen. Das Kotter-Modell greift das Schleifenprinzip auf. Sein Interesse liegt darin, die Rolle des Managers in den Mittelpunkt des Prozesses zu stellen. Er muss ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen, das den Ausgangspunkt für das Projekt bildet. Er oder sie muss die Zukunftsvision vermitteln und jedem Mitarbeiter helfen, sich in den Prozess einzubringen. Während des gesamten Projekts muss der Manager über die ersten Erfolge berichten und den gesamten Prozess konsolidieren, um seine Nachhaltigkeit zu gewährleisten. Es ist anzumerken, dass John Kotter sein Modell aktualisiert hat, indem er die Rolle der Mitarbeiter als Vermittler und Mitgestalter des Wandels gestärkt hat.

Diese Rolle des Einzelnen wird auch durch das ADKAR-Modell hervorgehoben, das für Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement steht. Dieses Modell wurde 1981 von der Beratungsfirma Prosci vorgeschlagen und ist stärker auf den Einzelnen ausgerichtet. Sein Schöpfer, Jeff Hiatt, wollte das Individuum vollständig in den Transformationsprozess integrieren. Es stellt einen Fahrplan für die Einbeziehung von Projektträgern, Managern, Ausbildern und Mitarbeitern gleichermaßen dar*.

Die Rolle von Werkzeugen für eine erfolgreiche Transformation

Jede dieser Methoden hat ihre Stärken und Schwächen, aber sie alle stimmen in der Bedeutung der Kommunikation mit den Mitarbeitern überein. Eine gute Kommunikation ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen Veränderungsmanagement. Die Aufgabe der Personalabteilung und der internen Kommunikation besteht darin, die Mitarbeiter in die Projekte einzubinden. Das Management muss in der Lage sein, den Mitarbeitern seine Vision, die Art der Veränderungen und die Gründe für das Projekt zu vermitteln. Während des gesamten Projekts muss das für die Umgestaltung verantwortliche Team über den Fortschritt des Projekts informieren. Die Kommunikation über die erzielten Erfolge, der Austausch über die aufgetretenen Schwierigkeiten und die gemeinsame Nutzung bewährter Verfahren sollten so weit wie möglich gefördert werden.

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Die interne Kommunikation kann Broschüren an die Mitarbeiter verteilen, Seminare und Schulungen durchführen. Sie sollte auch regelmäßig Neuigkeiten über das Projekt in den sozialen Netzwerken und im Intranet des Unternehmens veröffentlichen sowie Webinare und Online-Frage-Antwort-Sitzungen veranstalten. Es gibt viele Möglichkeiten, das Engagement der Mitarbeiter zu fördern, sei es persönlich oder aus der Ferne. Jeder Mitarbeiter muss in der Lage sein, dem Projektteam und dem Management über Erfolge, aber auch über Reibungspunkte zu berichten. In dieser Hinsicht spielen der digitale Arbeitsplatz und die Tools für die Zusammenarbeit eine entscheidende Rolle bei der Erleichterung dieses Austauschs.

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Mehr noch als in der Vergangenheit muss im Jahr 2022 jede Umstellung von einem soliden Plan für das Änderungsmanagement und einer Strategie zur Rationalisierung der Instrumente begleitet werden.

Die Nutzung vorhandener Tools spart Zeit und Effizienz. Als Erweiterung von Microsoft 365 verbessert Mozzaik365 die Benutzererfahrung und bleibt dabei innerhalb der Microsoft-Umgebung. Das Erlebnis ist für die Benutzer nahtlos. Dies reduziert die Reibungspunkte und macht es viel einfacher, neue Tools zu übernehmen.

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Zu beachtende Dinge

📌 Fordern Sie das Engagement der Mitarbeiter ein;

📌 Bleiben Sie transparent;

📌 Halten Sie es einfach;

📌 Übernehmen Sie ein Veränderungsmanagementmodell für Ihre Organisation;

📌 Wählen Sie ein Hilfsmittel für den Wandel.